Remarques de Tony Elumelu au Collège de défense nationale, Abuja

Salutations

Le commandant du Collège de défense nationale du Nigéria, le contre-amiral MM Bashir ;

Commandant adjoint/directeur des études

Provost par intérim, Centre de recherche et d'études stratégiques

Directeurs

Membres du corps professoral

Boursiers de recherche et congés sabbatiques

Participants au cours NDC 30

Mesdames et Messieurs

Introduction

Lorsque j'ai reçu le sujet de la conférence d'aujourd'hui, j'ai été très impressionné par le fait que nos hauts échelons militaires s'intéressent à discuter de l'impact du leadership stratégique dans les affaires.

Je crois énormément au leadership stratégique parce qu'il touche à la fois les secteurs privé et public et qu'il fait une grande différence dans l'obtention de résultats et la réalisation des objectifs, de la vision de la mission et du but, que ce soit dans le secteur privé ou public.

Par coïncidence pour moi, toute mon expérience se situe dans le secteur privé.

En abordant ce sujet, il faut être conscient du fait qu’il existe une frontière mince entre discuter et rendre justice à ce sujet et se promouvoir soi-même.

Mais comme il s'agit d'une plateforme sérieuse connue pour le dialogue, l'engagement franc et l'échange de connaissances, j'aborderai cette conversation judicieusement, en la basant sur ma propre expérience personnelle.

Je tiens à dire d'emblée que cela ne doit pas être interprété à tort comme un son de la trompette.

Je partagerai donc mes perspectives et mon expérience en lien avec le sujet conseillé dans le but de faire progresser les connaissances et de partager mon expérience avec ce cadre d'élite du leadership africain.

En ce qui concerne le leadership stratégique, il y a des choses que cela implique d'après mon expérience personnelle.

Attributs du leadership stratégique

Premièrement, les grands leaders commencent par fixer des priorités. Ils fixent le but et définissent les objectifs. Il s’agit d’un impératif fondamental et d’un attribut du leadership stratégique.

Les leaders stratégiques planifient comment exécuter la vision/le but/les objectifs.

Les dirigeants stratégiques fixent des délais/jalons

• C'est ce que nous voulons accomplir, le calendrier et les délais pour arriver à destination.

Les leaders stratégiques connaissent la communication efficace/la clarté des objectifs.

• Les gens n'adhèrent pas à une vision qu'ils ne comprennent pas, vous devez donc définir l'objectif et le décomposer afin de mobiliser toutes les parties prenantes, de manière à ce que tous les acteurs de la chaîne comprennent, adhèrent à cet objectif et sachent quel rôle ils jouent. il ou elle doit jouer pour contribuer à l'objectif et en faire une réalité.
• Plus il y a de personnes qui adhèrent, comprennent la destination et comment s'y rendre, plus vous êtes en mesure d'atteindre votre objectif.

Les leaders stratégiques apprennent et savent mobiliser les ressources

• Pour réaliser votre objectif, la fourniture de ressources est de la plus haute importance : rassembler les ressources humaines, financières, matérielles, technologiques, etc. D'après mon expérience, cela est essentiel.
• Les grands leaders sont impartiaux lorsqu’il s’agit de rassembler et de motiver les bonnes personnes

Motiver les gens

• Intelligence émotionnelle, intelligence sociale, récompense, reconnaissance, etc.
• Habituellement, le trajet vers votre destination n’est pas linéaire.
• Donnez à vos collaborateurs le sentiment et l’impression qu’ils peuvent marcher sur les eaux.
• Lorsqu’ils rencontrent des difficultés sur le chemin pour atteindre leur objectif, ils sont capables de résister, comme vous leur avez fait croire qu’ils peuvent marcher sur l’eau.

Culture, éthique, valeurs, principes

• Comment allons-nous nous comporter pendant le voyage : choses à faire et à ne pas faire ; principe directeur. Ceux-ci sont utiles pour façonner et guider votre personnel

Discipline et vocation supérieure

• Voir au-delà d'aujourd'hui
• Penser à long terme
• Développer la capacité et la résilience pour résister aux difficultés
• Pour réaliser une vision qui en vaut la peine, vous devez affronter et rencontrer des obstacles.

Je vais maintenant partager trois expériences de travail acharnées clés dans mon monde des affaires et comment j'ai appliqué ces attributs.

Il m'a fallu du temps pour développer ces qualités à partir de ma propre expérience – ayant dirigé des personnes dès l'âge de 26 ans, identifiant et réfléchissant sur ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, ce que j'ai réussi – ainsi qu'ayant étudié les réussites. d’autres acteurs des secteurs militaire, privé et public : quelles ont été leurs victoires, quelles ont été leurs leçons, pourquoi ont-ils échoué ?, etc.

• En 1997, j'ai réuni un groupe de professionnels pour reprendre une banque en difficulté.
• À l’époque, nous étions tous très jeunes. Je pense que j'étais le plus âgé et j'avais 34 ans à l'époque.
• Notre objectif numéro un à l’époque était de devenir financièrement viable parce que nous étions une banque en difficulté.
• Notre objectif numéro deux était de devenir l’une des 10 premières banques du Nigeria, et nous avons fixé des délais pour y parvenir.
• Nous avons mesuré cela en fonction du nombre de personnes qui venaient dans nos salles bancaires pour effectuer des transactions.
• Le troisième objectif stratégique était de devenir l’une des trois premières banques du Nigeria en dix ans à partir de 1997.
• Nous avons défini l'objectif et assuré la clarté à tous les niveaux jusqu'à ce que l'équipe comprenne clairement ce que nous voulions réaliser et quel rôle chacun devait jouer pour réaliser cet objectif.
• La leçon à retenir ici est donc que les dirigeants fixent des objectifs et des priorités ; ils le décomposent; apporter de la clarté ; et mobiliser les gens pour que chacun sache quel rôle il joue et comment il ou elle peut jouer un rôle
• La prochaine chose que nous avons fait, c'est de rassembler des ressources, car si vous avez un objectif et que vous ne l'exécutez pas, rien ne se passe.
• Nous avons embauché les bonnes personnes, estimé ce dont nous avions besoin en termes de technologie et collecté des fonds pour garantir l'acquisition de la bonne technologie et des bonnes ressources.
• Nous avons été impartiaux en rassemblant les gens – les bonnes personnes
• Suite à cela, nous nous sommes formés et renforcés – tout le monde, y compris moi-même.
• La leçon à retenir ici est que les dirigeants comprennent que leur peuple ne peut pas accomplir de miracles s'il ne lui fournit pas de ressources.
• Les grands dirigeants savent que pour ne pas avoir à mener une bataille difficile pour réussir, ils doivent fournir et mobiliser des ressources.
• La prochaine chose sur laquelle nous nous sommes concentrés était le facteur humain : nous avons réalisé que tout était une question de personnes.
• Dans une large mesure, tout ce qui concerne le leadership concerne les personnes : gérer les personnes, diriger, diriger. Voilà toute l'histoire.
• Nous avons réalisé que pour gagner, il fallait dans une large mesure recruter les bonnes personnes, les former/développer et leur donner les ailes pour voler.
• Nous avons donc bien embauché, formé et donné confiance à nos employés.
• Nous avons fait sentir à nos employés qu’ils étaient les meilleurs et ils sont devenus les meilleurs.
• Vous faites croire à votre peuple qu’il peut marcher sur les eaux et en fait, il marchera sur les eaux si vous le lui faites ressentir.
• Nous avons créé un système de récompense et d'incitation qui a encouragé et façonné les bonnes attitudes de nos collaborateurs, ce qui les a permis de s'envoler et de performer.
• Notre force motrice était d’utiliser nos réalisations pour montrer au monde que notre génération n’était pas une génération perdue.
• Notre peuple s'est réveillé et s'est mis au travail grâce à cet engagement générationnel de montrer que cette génération peut faire une différence et qu'elle a effectivement fait une différence.
• Nous avons identifié un objectif plus élevé et un sens de la mission d'entreprise.
• Nous devons le vivre, l’illustrer et laisser les gens le voir dans tout ce que nous faisons.
• C’est devenu notre manifeste et cela a influencé le type de culture que nous avions.
• Nous sommes devenus missionnaires de notre objectif, ce n'était plus une mission de Tony, nous avions tous une seule mission.
• Et c'est ce que font les dirigeants : nous devons l'amener à un niveau où cela vous dépasse et où d'autres deviennent encore plus passionnés que vous par la grande mission.
• Parce que nous avons donné confiance à notre peuple, parce que nous lui avons fait savoir qu'il pouvait marcher sur l'eau, il a fait des miracles.
• Ainsi, la banque en difficulté que nous avons reprise en 8 à 10 ans, nous l'avons développée au point où la banque de confiance standard de l'époque a fusionné avec la 3ème plus grande banque du Nigeria pour devenir l'un des plus grands groupes de services financiers d'Afrique.
• Parce que nous partagions un objectif commun, parce que nous avons défini cet objectif et parce que nous avons mobilisé tout le monde
• Ainsi, le leadership signifie dans une large mesure la capacité de mobiliser et de galvaniser les gens ; si vos collaborateurs sont mobilisés, ils réalisent de grandes choses.

Expansion panafricaine :

Après avoir atteint notre objectif à l'époque en devenant l'une des trois premières banques du Nigeria – en fait, à un moment donné, la plus grande en termes de base d'actifs et de réseau de succursales dans ce pays, nous avons dû définir un nouvel ensemble d'objectifs, faire évoluer de nouvelles aspirations. .

C’est pourquoi nous avons créé la deuxième façon de devenir une banque panafricaine : amener le secteur bancaire au-delà du Nigeria vers l’Afrique.

Encore une fois, nous nous sommes assis ensemble et nous nous sommes demandé ce que nous voulions faire et comment allons-nous le faire.

Nous nous sommes renforcés, nous avons recalibré, nous avons redynamisé, nous nous sommes demandé si les mêmes processus et ressources qui nous ont amenés jusqu'à présent étaient équipés pour nous emmener dans notre phase suivante.

Notre objectif de niveau 1 était d'être fort au Nigeria, notre objectif de niveau 2 était de devenir une banque panafricaine et notre objectif de niveau 3 était d'avoir une présence mondiale dans les principaux centres financiers du monde.

UBA est présente dans 20 pays africains et dans les principaux centres financiers de New York, Paris, Londres, l'île Grand Cayman et, plus récemment, Dubaï.

UBA est la seule banque africaine disposant d'une licence d'acceptation de dépôts aux États-Unis, répondant ainsi aux exigences réglementaires les plus strictes des régulateurs des services financiers américains.

Nous avons une clientèle de plus de 25 millions de clients dans le monde entier.

Nous avons pu y parvenir grâce aux principes que j’ai partagés ici avec vous.

Construire et conduire un jeu énergétique intégré véritablement africain :

Nous rêvons grand ; nous faisons preuve de rigueur, nous faisons tout ce qu'il faut pour réussir, et avec Dieu à nos côtés, nous réussissons toujours.

En 2021, après 8 longues années, Héritiers Holdings, en partenariat avec la société affiliée Transnational Corporation of Nigeria Plc (« Transcorp »), le plus grand conglomérat coté en bourse du Nigeria, a annoncé son acquisition inconditionnelle d'une participation de 45% dans la licence pétrolière nigériane OML 17.

Nous avons besoin d’énergie pour catalyser le développement en Afrique et, en tant que Groupe, nous pensons que nous avons un rôle à jouer

À maintes reprises, mes collègues et moi avons été confrontés à d’énormes obstacles qui ont ébranlé même les plus confiants d’entre nous, mais jamais un seul jour nous n’avons fait marche arrière ou perdu la foi.

Il ne nous est tout simplement pas venu à l’esprit de considérer les divers revers auxquels nous avons été confrontés comme une défaite.

Au lieu de cela, nous sommes retournés à la planche à dessin à plusieurs reprises, réfléchissant et affinant, restructurant et même annulant les décisions antérieures prises, déployant patience et positivité à chaque étape du processus, jusqu'à ce que nous atteignions l'objectif.

D'innombrables jours d'insomnie qui se sont transformés en semaines qui se sont progressivement transformées en mois et en années.

Le plus remarquable de cet exploit est que nous avons réussi à lever un financement de plus de 1,1 milliard de dollars en tant qu'entreprise africaine sur des marchés mondiaux difficiles, à une époque où l'appétit pour le risque des investisseurs était particulièrement faible, un climat macroéconomique médiocre et une confiance réduite des investisseurs dans l'Afrique.

Inspirés par notre philosophie et l'objectif directeur de l'Africapitalism, nous étions motivés par une mission visant à faire progresser la prospérité et la richesse sociale au Nigeria et dans toute l'Afrique.

Nous voulions faire preuve d’une résilience rare et d’un optimisme sans faille sur notre continent et montrer au monde qu’il n’y a pas de meilleur moment pour investir en Afrique.

Je n’ai jamais atteint un objectif qui ne soit venu sans effort.

Adoptez la résilience et utilisez-la comme carburant pour les longues journées à venir.

HHOG produit quotidiennement plus de 50 000 barils de pétrole et des réserves 2P de 1,2 milliard de barils d’équivalent pétrole.

Nous faisons tout cela pour contribuer à l’industrialisation de notre pays et de notre continent.

Le vol de pétrole dans le pays est une urgence nationale :

Le vol dans le delta du Niger est un défi national. Vous produisez parfois 100 barils par jour et les voleurs en prennent jusqu'à 50 000 mille. Et pour moi, cela nécessite un séminaire national. C'est, à mon avis, l'une des menaces les plus nerveuses qui pèsent sur notre pays, car cela représente beaucoup d'argent entre les mains de gens qui ne paient pas d'impôts, de gens que vous ne réglementez pas. Le pays n'est pas sûr. Ils nous font ça, ils font ça aussi à d’autres opérateurs. le Nigeria au cours des 3 trimestres de l'année dernière ; De janvier à septembre, plus de 4 milliards de dollars ont été perdus à cause des voleurs, des gens qui ne paient pas d'impôts et qui les utilisent pour acheter des munitions illégales, ce qui constitue une menace pour l'existence de notre entreprise.

Cela nécessite encore une fois un leadership stratégique. Nous devons faire face à des choses comme celle-ci. La leçon à retenir est la résilience du leadership. Nous ne nous dégonflons pas Les temps difficiles ne durent pas seulement si les gens le font. Nous ne pouvons pas continuer ainsi ; notre pays doit se réveiller

Nous attendons avec impatience que les hommes et les femmes présents dans cette salle nous aident à mettre fin à cette honte nationale.

Cela nécessite un leadership stratégique

Transnational Corporation of Nigeria (Transcorp), dont je suis également président, possède 2 centrales électriques : Transcorp Power et l'acquisition US$300m de Trans-Afam Power composée d'Afam Power Plc et d'Afam Three Fast Power Limited.

Transcorp Power et Trans-Afam disposent d'une capacité installée combinée pour produire 2 000 mégawatts d'électricité.

Nous sommes sur la bonne voie pour atteindre notre objectif de produire 25 pour cent de l'électricité du Nigeria.

Notre stratégie dans le secteur de l’électricité, du pétrole et du gaz est ce que nous appelons un jeu énergétique intégré.

Où le gaz produit à partir de notre OML est acheminé pour alimenter nos usines à gaz

Nous avons lancé ce plan et constatons une valeur significative

Notre rêve est d'atteindre à terme le consommateur du dernier kilomètre.

J'attends avec impatience le jour où Transcorp produira des produits gaziers qui arriveront dans chaque foyer du pays.

Nous sommes impatients de mettre à profit notre capacité à alimenter le Nigeria et même l’Afrique en intégrant notre production, en tirant parti de nos infrastructures et en créant de la valeur tout au long de la chaîne de valeur énergétique.

Nous restons attachés aux normes les plus élevées en matière de sécurité, de santé et de relations communautaires, comprenant et appréciant pleinement nos responsabilités envers les communautés d'accueil.

Résilience.

Autonomiser les jeunes entrepreneurs africains grâce au travail de la Fondation Tony Elumelu

En 2010, mon épouse Dr. AV Elumelu et moi avons fondé le Fondation Tony Elumelu à:

• Touchez des vies et façonnez des destins.
• Éradiquer la pauvreté et créer des emplois.
• Donnez du pouvoir à la prochaine génération de jeunes entrepreneurs africains dans les 54 pays africains.

Je suis ici non pas parce que j’étais la personne la plus intelligente de ma classe, c’est une question de chance.

Ma femme et moi avons discuté de la façon d'essayer de démocratiser la chance, pas seulement au Nigeria mais en Afrique.

La pauvreté, où qu'elle soit, constitue une menace pour l'humanité partout dans le monde

Nous ne faisons pas ce que nous faisons parce que nous avons tellement d'argent, c'est parce que nous comprenons que ce qui compte n'est pas combien vous avez sur votre compte bancaire mais combien de vies vous avez eu un impact positif.

Nous voulions offrir aux autres les opportunités – la chance – que j’ai eu la chance de vivre.

Ce serait mauvais de notre part – voire égoïste – si nous ne faisions pas de même en créant des opportunités pour les autres.

Aujourd'hui, la Fondation Tony Elumelu est la principale organisation philanthropique qui donne du pouvoir à une nouvelle génération d'entrepreneurs africains, catalyse la croissance économique, favorise l'éradication de la pauvreté et stimule la création d'emplois dans les 54 pays africains.

Depuis sa création, la Fondation a autonomisé et financé plus de 15 000 entrepreneurs et créé un écosystème numérique de plus d'un million d'Africains, dans le cadre d'un engagement sur dix ans d'un montant de 100 millions d'euros US$, mis en œuvre à travers son Programme phare d'entrepreneuriat.

On s'est donné des délais, on a fait preuve de professionnalisme

Rien qu'en 2021, la Fondation a décaissé $24,75 millions à 5 000 PME africaines des 54 pays africains ; 68% étaient des petites entreprises appartenant à des femmes.

Autofinancée, la Fondation partage de plus en plus sa capacité unique à identifier, former, encadrer et financer de jeunes entrepreneurs à travers l'Afrique, avec des institutions telles que le Programme des Nations Unies pour le développement, le Comité international de la Croix-Rouge et l'Union européenne qui ont signé un accord $25m. partenariat avec nous l’année dernière – et avec d’autres agences de développement mondiales.

Conclusion

Le leadership stratégique consiste à vous reproduire en tant que leader :

1. Il s’agit de former et de développer les autres
   – La formation et le développement font une grande différence dans l’environnement de l’entreprise ; Les gens font des erreurs honnêtes parce qu’ils n’ont pas été correctement formés.
2. Il s'agit d'encadrer vos collaborateurs
   – Les dirigeants doivent prendre le temps d’encadrer leurs collaborateurs ; il est crucial de les aider et de les mettre sur le bon chemin
   Il est important de partager vos connaissances et vos expériences dans le but d'éviter que vos collaborateurs ne commettent les mêmes erreurs que vous.
   – Vous devez vous assurer que les habitudes et les cultures se répercutent du haut de l’organisation jusqu’en bas 
   – Cela se forme en faisant preuve de fermeté et en veillant à ce que la discipline soit maintenue dans toute l’organisation. 
   – Les dirigeants doivent afficher les valeurs qu’ils attendent des personnes qu’ils supervisent

Les gens me demandent souvent comment je fais pour gérer toutes les différentes personnes au sein de notre Groupe – étant donné notre secteur d'activité dans les services financiers, l'énergie, le pétrole et le gaz, l'immobilier et l'hôtellerie, et la santé.

Ils me demandent quel est le secret de ma réussite en matière de leadership et je leur réponds que c'est le facteur humain.

Je ne saurais trop insister sur ce point et je vais vous expliquer pourquoi. Les gens font toute la différence.

Ce qui mène au succès, c’est l’exécution, et l’exécution n’a pas lieu si vous n’avez pas les bonnes personnes.

Donc, je dirais, entre autres choses, que le facteur de succès le plus critique est l'équation humaine,

Obtenir IL juste – recruter les bonnes personnes, les motiver, créer un sentiment d’amitié, inciter les gens à se lever pour aller travailler dans un but générationnel, se sentir importants.

Parfois, ce que les gens veulent, ce n’est pas tant que ça, c’est juste de la reconnaissance, du respect et les orienter dans la bonne direction.

Créer autant que possible une organisation et un environnement axés sur le mérite

Laissez la meilleure personne obtenir ce qu’elle mérite.

• Une personne ne devrait pas perdre ce à quoi elle a droit parce qu’elle est proche de vous, de la même manière qu’une autre ne devrait pas en bénéficier indûment parce qu’elle est proche de vous.

Les gens doivent gagner ce qu’ils obtiennent.

Ne soyez pas trop émotif.

Surmontez votre inclination naturelle à vous comporter d’une certaine manière et mettez fin au favoritisme.

Votre organisation doit être axée sur le mérite ; il ne devrait pas y avoir d'« intouchables »

Soyez intolérant à l’indiscipline, aux commérages et aux coups bas.

Il y a une différence entre les dirigeants qui délèguent et ceux qui abdiquent ; le premier construit le succès, le second le détruit.

Le leadership stratégique consiste à construire pour durer

• Nous l’avons illustré en créant la société Holding – le HH Office
• Il s'agit de durabilité, les dirigeants doivent souligner l'importance de la succession et de la continuité des activités.
• Lorsque la Banque centrale du Nigéria a décidé que tous les directeurs généraux et PDG des banques qui avaient passé 10 ans à ce poste devaient partir.
• À l'UBA, nous étions prêts à nommer une personne extrêmement compétente pour poursuivre le travail que nous avions commencé.
• Nous aurions pu combattre la CBN devant les tribunaux, mais cela n’aurait aidé personne.
• Et en outre, nous avions mis en place un pipeline de dignes successeurs qui incarnent la culture et prêts à assurer la continuité des activités.
• Depuis, nous avons vu émerger 2 directeurs généraux de groupe de la banque.
• La durabilité souligne également l'effort conscient visant à institutionnaliser la gouvernance dans toutes nos organisations.
• La gouvernance et la surveillance sont extrêmement importantes
• Les institutions qui pratiquent la bonne gouvernance finissent par survivre à leurs fondateurs
• C'est quelque chose sur lequel, même si nous y travaillons dans cette partie du monde, nous n'avons pas encore réussi.

Le leadership stratégique est une question d’héritage

• Le leadership n’est pas complet sans héritage
• Les réflexions sur la manière dont nous voulons être définis sont essentielles pour façonner le comportement et la conduite du leadership.
• En affaires, nous avons décidé de faire une déclaration générationnelle.
• Nous avons décidé d’améliorer la vie et de transformer l’Afrique.
• Et dans l’humanité, c’est une question d’impact et d’héritage.
• D'où la Fondation Tony Elumelu
• Vous devez comprendre que le bureau que vous occupez aujourd'hui disparaîtra un jour
• Cette myopie, ce sentiment que nous serons là pour toujours, c'est ce qui nous fait penser que nous serons là pour toujours
• L'opportunité ne se présente pas deux fois ; demandez-vous quel type d'héritage – que dira l'histoire de vous
• Vieillirez-vous heureux ?
• Il arrive dans les affaires comme dans le secteur public que l’on pense y être pour toujours.
• Nous ne pensons pas à l'institutionnalisation ; nous ne pensons pas à construire pour durer
• Steve Jobs a vécu une courte vie
• Bien après sa mort, son entreprise est devenue la première entreprise au monde à dépasser la capitalisation boursière de mille milliards de dollars.
• Cette année encore, son entreprise est devenue la première à franchir $3b en capitalisation boursière.
• C'est possible parce qu'il a construit avec un but en tête
• « Moi, Steve Jobs, je ne vivrai pas éternellement »
• J'ai besoin de personnes, de ressources, de processus
• Les dirigeants doivent faire preuve de prévoyance et de discipline d’esprit et de soi pour diriger de leur vivant
• Le leadership stratégique est incomplet si nous n’y pensons pas dans tout ce que nous faisons
• Seul un homme sage et intelligent trace la voie de son vivant, pour déterminer ce qui se passera après son départ.
• Si nous gérons des entreprises et signons tous les chèques, nous mourrons un jour.
• Même dans la manière dont nous élevons nos enfants, nous devons toujours nous demander si nous les élevons de la bonne manière.
• C'est le cœur du leadership stratégique

Prospective/Long terme/Résilience

Coup de départ

D’après l’expérience des entreprises, le leadership stratégique s’applique aux deux mondes. Nous avons besoin d’un leadership stratégique dans les domaines public et privé

Les mêmes principes que j'ai partagés ci-dessus aideront à élever l'humanité§ Nous avons besoin d'un leadership stratégique sur le continent pour élever l'humanité et garantir la création d'emplois et, à terme, l'éradication de la pauvreté.

L'importance du leadership stratégique ne peut être surestimée, en particulier dans le secteur public où les dirigeants sont élus ou nommés pour améliorer la vie des citoyens.

Cela signifie que le gouvernement sera en mesure de galvaniser les citoyens vers une vision, une aspiration et une mission nationales.

Cela signifie que les gens disposent d’opportunités économiques qui leur garantiront l’espoir, la dignité et les ressources nécessaires pour répondre à leurs besoins fondamentaux et à ceux de leur famille immédiate.

Cela signifie que les entrepreneurs disposent d’un environnement qui leur permet de mettre à profit leurs compétences et leur créativité pour proposer des technologies innovantes qui résoudront les plus grands problèmes auxquels nous sommes confrontés.

Le leadership stratégique garantira que les groupes les plus pauvres, marginalisés et les plus vulnérables aient une chance égale à la vie et aux mêmes opportunités que ceux qui sont relativement mieux lotis.

Cela signifie que les plaintes et les cris des citoyens sont pris au sérieux et que l’inaction entraîne effectivement des conséquences.

Mesdames et messieurs, je crois que c’est l’un des plus grands défis auxquels nous sommes confrontés en Afrique.

Plus tôt nous serons en mesure d’incarner un leadership stratégique dans nos secteurs public et privé, plus notre rythme de développement en tant que continent s’accélérera.

Tony O. Elumelu, CON
Président, Banque Unie pour l'Afrique (UBA)
Fondateur, Fondation Tony Elumelu

 

DES QUESTIONS

T1. D’après votre expérience, nous aimerions savoir comment vous avez élaboré une stratégie pour rassembler les efforts nécessaires pour obtenir ou développer des capitaux lors du démarrage de votre entreprise. Donnez-nous un aperçu depuis le début. Nous savons que l’un des défis de la réussite se situe au stade initial. Comment as-tu commencé ?

Pour entreprendre un voyage, un leader doit être humble, compétent, informé et expérimenté pour savoir que lui seul ne peut pas entreprendre ce voyage. Il a besoin de gens. En tant que dirigeants, vous devez sélectionner des personnes. Ce que nous avons commencé au STB, nous avons décidé d'assembler minutieusement les 100 premiers. Dans ces 100, nous avions des personnes expérimentées et des personnes fraîches qui pouvaient être formées. C'est toujours bien d'avoir des gens que l'on forme en raison de leur culture – la culture est essentielle au succès dans tout. Nous avons embauché des gens et les avons formés.

Les gens doivent comprendre la destination, vous devez très bien communiquer, vous devez continuer à prêcher en tant que leader, c'est votre travail. Vous êtes un évangéliste. Vous devez évangéliser, vous devez partager votre message afin que tout le monde y adhère et qu'il agisse avec son cœur. Les gens ne sont pas guidés par la peur mais par ce qu’ils ont dans le cœur et par l’objectif qu’ils veulent atteindre.

Encore une fois, faire les choses sans passion. Laissez la meilleure personne s’en charger. Lorsque nous n’agissons pas de cette manière, nous ne savons pas comment nous détruisons le tissu social de notre société continue. Faites savoir aux gens que pour passer d’un niveau à l’autre, il faut être performant et performant. Laissez votre organisation être considérée comme une organisation axée sur le mérite.

Les êtres humains sont rationnels et les êtres humains rationnels fixent des attentes rationnelles et ces attentes protègent et motivent les gens.

Donc en résumé, pour bien faire les choses, formez-les, partagez la vision avec eux et mettez en place un système de mesure sur lequel ils peuvent jurer. Vos collaborateurs doivent savoir que s’ils réussissent, ils seront récompensés. Cela tue l’âme d’une organisation lorsqu’une personne travaille dur et que quelqu’un d’autre est reconnu pour cela.

Ces choses semblent minimes mais elles constituent la stratégie. Ces stratégies sont reproductibles et peuvent être appliquées à n’importe quel domaine et c’est ainsi que vous construisez des organisations qui durent.

T2. Comment les hommes d’affaires africains peuvent-ils également contribuer à la lutte contre le terrorisme et participer à la promotion de la paix africaine ?

La solution est au cœur d’une philosophie que je partage et crois fermement : l’Africapitalisme ; un appel au secteur privé de notre continent, en particulier, à ouvrir la voie à la prospérité économique en investissant dans des secteurs qui contribuent à catalyser la croissance et la prospérité.

Concernant le chômage, personnellement, je crois que les gens qui ont un espoir économique ne se tourneront pas vers l’extrémisme. Les personnes qui ont un emploi ne peuvent pas être recrutées par l’extrémisme. Les gens qui peuvent manger voudront vivre. Les gens qui ne peuvent pas manger se demanderont pourquoi ils ne mangent pas et pourquoi les autres devraient en profiter et nous deviendrons ainsi des proies faciles pour les extrémistes. C’est la cause profonde de tous les problèmes auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui et j’ose dire que, jusqu’à ce que nous soyons sérieux sur notre continent, cela ne fait que commencer.

Chaque jour, nos jeunes veulent émigrer vers l'Europe dans des conditions très strictes, étouffantes et dangereuses, car ils pensent qu'il vaut mieux mourir dans la mer Méditerranée que de continuer les épreuves auxquelles ils sont confrontés chez eux et qu'est-ce qui mettra un terme à tout cela dans le secteur privé comme dans le secteur public, c'est le leadership stratégique. Si nous y parvenons, notre peuple ne souffrira pas. Il ne peut y avoir de paix quand les gens ont faim.

Ce que la Fondation Tony Elumelu a fait en collaboration avec le PNUD a lancé un programme visant à sortir 100 000 personnes de la pauvreté dans la région du SAHEL, en leur fournissant un capital d'amorçage non remboursable et une formation. C'est ce que nous avons fait en Afrique à travers les amis de l'Afrique.

Également en collaboration avec le CICR, la Fondation Tony Elumelu s'est associée pour soutenir les personnes déplacées dans les zones déplacées du Nigeria, en particulier dans le nord-est du pays.

Cependant, ce n’est qu’une goutte d’eau dans l’océan et c’est pourquoi je discute avec les dirigeants mondiaux pour qu’ils s’unissent pour donner à l’Afrique ce dont elle a réellement besoin, à savoir des opportunités économiques. Les Africains sont travailleurs, ambitieux, intelligents et énergiques, mais ils manquent d’opportunités. Il y a beaucoup à faire et le gouvernement doit se réveiller car les jeunes nous demanderont des comptes. Nous avons beaucoup de travail à faire ; le secteur privé et public

T3. On dit que l’UBA a pour politique stratégique de donner la priorité uniquement à ceux qui possèdent des qualifications spécifiques. Après avoir parlé de la démocratisation de la chance, quel est votre point de vue à ce sujet ?

N'étant pas qualifié pour ce poste, je suis allé plus loin en faisant preuve de volonté et d'empressement à agir et j'ai eu la chance d'en avoir eu l'opportunité et c'est cette même chance que nous devons démocratiser.

Chaque organisation a des niveaux basés sur les compétences et l'expertise, car vous ne pouvez pas avoir le même niveau pour tout le monde. 100%UBA donne à chacun la possibilité d'atteindre le sommet et, à mesure que les gens évoluent, ils se déplacent vers d'autres domaines.

T4. En Afrique, nous avons beaucoup de devises. Pensez-vous que c'est un avantage d'avoir de nombreuses monnaies et si c'est une faiblesse, quels sont les efforts que font les chefs d'entreprise stratégiques pour créer une monnaie africaine afin d'être plus puissant sur la scène internationale ?

Le secteur privé n'a pas le pouvoir de créer des monnaies. C'est le droit souverain des dirigeants de la nation. Cependant, à mon avis, les pays devraient avoir leur propre monnaie et mettre en place des politiques micro-économiques solides avant de penser à harmoniser leurs monnaies. Le point de départ est que chaque pays africain développe son économie, soit discipliné et mette en place des politiques micro-économiques. Nous avons déjà l’AFTCA, nous aurons peut-être bientôt besoin d’une monnaie harmonisée.

Chez UBA, nous opérons dans 20 pays africains en améliorant les systèmes de paiement dans ces pays.

Q5. Le Nigeria est l'économie la plus riche d'Afrique, mais l'économie la plus riche compte plus de 601 TP3T de la population vivant sous le seuil de pauvreté. Quel est le véritable problème?

Je pense que c'est à nos dirigeants passés et actuels de répondre. Cependant, il ne s’agit pas de blâmer, commençons à progresser. Nous pouvons corriger ces choses en peu de temps. Mon équipe et moi avons repris une banque en difficulté. Ce n'est donc pas compliqué ; ces choses peuvent être faites. Nous pouvons avoir un plan délibéré et je pense que nous sommes conscients que nous devons faire davantage.

Q6. Nos dirigeants du secteur public, dotés de toutes les ressources humaines et matérielles, n’ont pas réussi à rendre le peuple heureux. Ils ne peuvent pas atteindre la base. Pourquoi est-ce si?

Il y a des questions fondamentales que nous devons aborder. Dans le secteur public, la mobilisation et la réorientation nationales sont très importantes. Nous devons nous imprégner de l’esprit de réactivité, de responsabilité et de responsabilité – ceux-ci fonctionnent ensemble. Nous devons procéder étape par étape. Si vous avez un mauvais système et que vous faites appel à quelques bonnes personnes, un mauvais système les affectera. C’est pourquoi nous avons besoin d’une sérieuse réorientation technique et morale et de repenser certaines choses – et non de solutions miracles. Nous devons reconstruire, mais que le voyage commence.

Q7. Quel niveau de contribution le secteur privé a-t-il apporté en matière de libre-échange et quels sont les défis que l’AFCTA a posés au secteur privé ?

Je pense que l’AFCTA est la voie à suivre. Le commerce intra-africain est médiocre. Le commerce peut devenir bien plus important avec la mise en place de politiques économiques. Cela rassemblera l’Afrique

Cependant, pour pouvoir échanger avec quelqu’un, vous devez avoir ce que vous souhaitez échanger et le produit à vendre. Si nous n’avons pas ce que veulent nos voisins, nous ne pouvons pas faire de commerce. C'est un défi.

Un autre défi concerne les infrastructures. L’infrastructure dont nous disposons est câblée autour des lignes coloniales. Il est plus facile de déplacer le commerce du Nigeria vers le reste du monde que du Nigeria vers d’autres pays africains.