Créer l'avenir : mon discours d'ouverture à la conférence annuelle 2021 de l'Institut des administrateurs (IOD)

Mardi, j'ai eu l'honneur de prononcer le discours d'ouverture de la conférence annuelle de l'IOD 2021, un événement phare auquel ont participé des capitaines d'industrie et des directeurs d'institutions des secteurs privé et public. J'ai trouvé le thème « Créer l'avenir : approfondir les pratiques de gouvernance d'entreprise grâce à des collaborations multisectorielles et multigénérationnelles » assez instructif et j'ai longuement parlé de l'importance d'une bonne gouvernance d'entreprise, y compris les leçons tirées de mon parcours d'entreprise. Lisez et partagez vos pensées et vos points de vue.

• Bonjour, distinguées dames et messieurs.    
                  
• Permettez-moi de féliciter le président de l'IOD, le président du comité d'organisation et l'équipe pour l'organisation de cet événement et pour l'opportunité du thème clé.

• Nous devons tous commencer à penser à redonner, pas nécessairement sous forme matérielle, mais au moins sous forme de connaissances et d’expériences. Si nous avons suivi la voie des entreprises et commis des erreurs, ce serait une mauvaise chose de notre part de laisser ceux qui nous suivent commettre ces erreurs.

• Quand j'ai vu que cette conférence avait pour but d'inculquer à nos plus jeunes cette culture et cette discipline des pratiques de gouvernance d'entreprise, j'ai dit que je ferais de mon mieux pour en parler.       
                         
• En lisant le thème de l'événement, j'ai immédiatement pensé à la Fondation Tony Elumelu et à plus de 15 000 jeunes entrepreneurs de 54 pays africains que nous avons dotés d'un capital d'amorçage non remboursable de $5000 chacun.     
  
• Vendredi dernier, nous avons annoncé une autre cohorte de 5 000 personnes qui recevront $24,75 millions.                                                      
• Ce qui m'est venu à l'esprit, c'est l'importance stratégique d'impliquer nos jeunes à ce stade afin qu'ensemble, nous puissions les aider à bâtir des institutions qui dureront et surpasseront celles que nous avons bâties.                                                                           
• Quand vous pensez à IBM et à Apple, vous constaterez que si IBM était là avant Apple, Apple est beaucoup plus fort aujourd'hui.                    
• Nous voulons voir les entreprises de nos jeunes – ceux qui sont ici et ceux qui nous écoutent virtuellement – se développer et dépasser ce que nous avons déjà construit.       
                                      
• Lorsque nous parlons de gouvernance d'entreprise, nous parlons de structures, de politiques, de règles et de réglementations qui régissent les meilleures pratiques. La gouvernance est extrêmement importante lorsqu’on veut construire pour durer                                                                      
• Nous avons vu comment un manque de gouvernance d’entreprise peut détruire les institutions. Un mauvais contrôle, une mauvaise surveillance, une mauvaise culture d’entreprise, des pratiques commerciales contraires à l’éthique, un manque d’intégrité au niveau de la direction, tout cela contribue au débat sur les entreprises et même sur les plus grandes institutions.       
                                                     
• Les exemples abondent partout dans le monde, y compris dans notre pays, d’entreprises et d’entreprises qui n’ont pas adopté de normes et de gouvernance d’entreprise solides.      
                                         
• Lorsque vous apprenez qu’une grande entreprise a soudainement fait faillite et est confrontée à une crise, regardez de plus près. La plupart du temps, c’est l’échec de la gouvernance d’entreprise qui est en cause.      
                                                               
• Donc, pour moi, les institutions qui donnent la priorité à la gouvernance et à la discipline pour rester méticuleusement et rigoureusement sur le chemin, gardent toujours une longueur d’avance et durent.
  
• Notre propre histoire, comme certains d’entre vous le savent, a commencé en 1997 à la Standard Trust Bank ici au Nigeria.                       
• Nous avons acquis une banque en difficulté et nous avons défini la stratégie que nous souhaitions adopter tandis que notre conseil d'administration nous fournissait des conseils et une surveillance.
                                                                                       
• Notre objectif premier à l’époque était de devenir financièrement viable parce que nous étions une banque en difficulté.                              
• Notre deuxième objectif était de devenir l’une des 10 premières banques du Nigeria, et nous avons fixé des délais pour y parvenir.                       
• Notre troisième objectif était de devenir l'une des trois premières banques du Nigeria.                                                                          
• Cette intention stratégique a contribué à façonner nos activités, nos actions et nos réalisations. J'ose dire que nous étions disciplinés et concentrés au laser sur ces intentions et de temps en temps, nous nous réunissions pour évaluer notre voyage.                                                        
• L'intention stratégique en elle-même n'est que de simples idées et rêves, mais ce qui nous a aidés – je l'appelle le fondement le plus stratégique – a été le strict respect de la gouvernance, même si à l'époque nous étions très jeunes et qu'ils nous traitaient de « cowboys » qui probablement je ne savais pas ce que nous faisions en interne.      
                 
• Mais nous avons pu constater par nous-mêmes les conséquences du manque de gouvernance sur les institutions que nous connaissions. Il était donc important pour nous que le fondement de base soit une forte adhésion aux principes de gouvernance.     
                                                                      
• Et cette gouvernance n’a rien de compliqué. Il s'agit davantage de discipline, de ce que vous mettez en place et de la manière dont vous vous y prenez méticuleusement.                                                                       
  
• Lorsqu’on est une petite institution, on a tendance à négliger la gouvernance d’entreprise. Vous penserez simplement : « La gouvernance d'entreprise est réservée aux grandes entreprises et pas à nous.           
                    
• Quand nous y serons, nous en parlerons. Mais si vous ne construisez pas cette discipline à partir de zéro, lorsque vous y arriverez, vous ne l'aurez pas.                                       
                                                  
• Il est donc préférable, en tant qu’entrepreneurs ou en tant que nouveaux et futurs administrateurs, de bien faire les choses dès le premier jour.                                    
•  C'est un voyage, on n'atteint pas la perfection dès le premier jour.           
              
• Vous ferez des erreurs en cours de route, vous en prendrez conscience et continuerez à grandir de sorte que lorsque vos institutions grandissent, les principes, les principes fondamentaux et la philosophie soient déjà ancrés dans tout ce que vous faites.                                                    
• Je me souviens de l'un des premiers « tutoriels » que j'ai reçus au niveau du conseil d'administration.

• J'avais assisté à une réunion du conseil d'administration et mon président de l'époque, le chef Ferdinand Alabraba, m'a dit à la fin de la réunion : « Laissez-moi vous conseiller, mais je le mettrai par écrit. Il m'a écrit sur les travaux du conseil d'administration, comment siéger, où siège le président, où siège le secrétaire, où siège le directeur général, comment se préparer, etc.

•  J'ai été surpris, je pensais que c'était juste pour assister à la réunion, parler et partir. C’est donc à partir de là que l’apprentissage a commencé.                             
  
• En repensant à cette séance, je me suis souvenu du chef Alabraba et j'espère que la plupart d'entre vous se souviendront du leadership de l'IOD pour la création de cette plateforme.         
                                      
• Parfois, nous ne savons pas à quel point cela est important pour nous, mais nous verrons à l'avenir.      
                                                           
• Si vous examinez les valorisations des entreprises, vous constaterez parfois que deux sociétés ont presque les mêmes caractéristiques, mais qu’en termes de valorisation, l’une est meilleure en raison de certains de ces ingrédients qui ne sont pas immédiatement apparents.                                       
• Ils font la différence ; ce ne sont pas des actifs tangibles, mais ils peuvent être plus stratégiques que les actifs tangibles. La gouvernance est tellement cruciale.                                                
                               
• La plupart du temps, les fondations que nous construisons dès les premiers stades d’une entreprise déterminent la trajectoire de l’entreprise à long terme.

• Pour nous, à l'époque, à Standard Trust Bank, il était crucial de constituer une équipe de professionnels qui incarnait la vision que nous avions pour la banque.

• Nous avons constitué une équipe très insatisfaite du statu quo et désireuse de conquérir le monde.

• Nous avons institutionnalisé un environnement doté d’une culture de discipline. Tout ce qui permet à une organisation de fonctionner de manière optimale et professionnelle fait partie de la gouvernance d’entreprise.

• Et j’ose dire que la culture, la discipline, le sacrifice, le professionnalisme et l’intégrité sont les principes fondamentaux d’une saine gouvernance d’entreprise.

• L’institutionnalisation de la culture, de l’éthique du travail et de la gouvernance au sein des organisations jette les bases de l’expansion d’une entreprise.                 
                                                  
• En 2005, nous avons orchestré et réalisé la fusion de Standard Trust Bank et d'UBA, qui reste le plus grand regroupement d'entreprises dans le secteur des services financiers en Afrique subsaharienne.    
              
• Nous étions alors beaucoup plus jeunes et nous savions que nous allions prendre en charge une énorme organisation. Nous nous sommes donc rappelés que ce voyage était si essentiel qu'il affinerait et améliorerait davantage nos pratiques de gouvernance.                                                          
• Et rappelez-vous ce que j'ai dit auparavant : la gouvernance d'entreprise est un voyage, vous ferez donc des erreurs, vous en tirerez des leçons, vous serez encore plus déterminé à ne pas le faire et vous continuerez à vous améliorer.              
  
• Pourquoi je parle de nos débuts ? En effet, chaque année, des milliers de nouveaux PDG et d’entreprises sont fondés mais n’ont pas de gouvernance d’entreprise solide parce qu’ils ne comprennent pas l’importance de l’orientation et de l’orientation stratégiques, de la gouvernance et de la surveillance.                
                  
• C’est pourquoi nous devons sensibiliser ces jeunes entreprises dès le début à l’importance de cela.    
                                                   
• Construire pour durer est un marathon et non un sprint. Nous devons leur faire savoir qu’ils ne doivent pas lésiner sur les économies en essayant de réaliser des bénéfices. À court terme, cela peut fonctionner, mais à long terme, cela entraînera forcément des problèmes monumentaux.                              
• Nous partageons tous une aspiration commune : voir le Nigeria et l’Afrique se développer. Nous voulons créer des emplois au Nigeria et dans toute l’Afrique.   
  
• Nous voulons que nos jeunes ne soient pas induits en erreur dans l'extrémisme, car ce qui crée l'extrémisme, ce sont les difficultés économiques, la pauvreté et, par-dessus tout, le fait qu'ils n'y voient pas de lueur d'espoir. Aucune personne ayant des espoirs ou des opportunités économiques ne serait incitée à faire certaines choses.                                                             
  
• Ainsi, si nous réalisons que nous avons besoin d’organisations fortes et d’individus disciplinés, cela devient alors une responsabilité collective pour nous de nous engager à devenir un Alabraba pour les autres.                                                                                                        
• Nous devons faire savoir à nos jeunes qu’ils ne doivent pas éviter la gouvernance.                                                                        
• Pour nous, la philosophie de l’Africapitalism repose sur un engagement à long terme en faveur du développement. J’ai pu constater par moi-même à quel point cela aide beaucoup ; cela m'a parfois aidé à oublier l'immédiat et à regarder au-delà.                                                    
• Pour nos jeunes entrepreneurs et PDG, dont certains fondateurs de leur entreprise, il est important qu’ils donnent le ton de la bonne gouvernance dès le sommet et dès le début des opérations.  
  
• La gouvernance d'entreprise n'est pas une tâche quotidienne, les dirigeants doivent prêcher par l'exemple et montrer que c'est important.                                            
• Si les dirigeants s’attendent à ce que les autres se comportent d’une certaine manière mais fassent les choses différemment, cela ne fonctionne pas.                                                                            
• L'une de nos entreprises est le Transcorp Hilton Hotel (le lieu de cet événement) et chaque fois que je viens ici depuis que nous avons pris la relève, j'ai toujours payé l'hébergement de mes collaborateurs ici.                      
  
• Alors, quand quelqu'un dit qu'il ne peut pas payer, j'ai du mal à le justifier, car si je m'expose à cela, il devrait le faire aussi.       
  
• Il est crucial que les jeunes entreprises prennent dès le début des décisions objectives. En raison de notre éducation dans les communautés africaines, il est facile que les sentiments s'insinuent dans les affaires.
  
• Si lors du recrutement, les gens suivent le même processus et que vous prenez une décision subjective ou sous-optimale et que vous n'employez pas la bonne personne à cause de la pression familiale ou de la pression de vos amis, vous rongez les fondements de votre entreprise et avec le temps, d'autres suivront.       
              
• Il n'y a pas que les grandes choses, les petites choses comptent aussi : la culture de l'excellence et la méritocratie sont des valeurs auxquelles nous devrions tous nous imprégner, en particulier à l'heure où nous construisons de nouvelles organisations.   
         
• Les décisions telles que la composition et la diversité des membres du conseil d'administration ainsi que leurs différentes perspectives sont fondamentales pour les aspirations à long terme de ces PME.
  
• Je conseille toujours aux jeunes entrepreneurs de faire très attention aux personnes que vous invitez à votre conseil d'administration. Parfois, certaines personnes souhaitent avoir de grands noms dans leur conseil d’administration, mais les grands noms causent parfois de gros problèmes.                                                                     
• Vous devez vous assurer que la sélection et la composition de votre conseil d’administration correspondent à votre vision à moyen et long terme.                              
• Oubliez les grands noms, concentrez-vous sur la qualité des décisions, les connaissances et l’expertise des personnes qui feront partie de votre conseil d’administration. Obtenez les bons fondamentaux et les affaires viendront.               
               
• Ayez la bonne équipe, mettez en place la bonne culture, laissez les gens comprendre la destination, récompensez les bonnes personnes, ne récompensez pas les gens en fonction de leurs sentiments et prenez des décisions difficiles lorsque cela est nécessaire.                                                                         
• À long terme, le succès viendra et quand le succès arrivera, l’humilité et la capacité de gérer le succès deviennent une autre chose. Certaines personnes réussissent, et cela les consume parce qu’elles croient pouvoir marcher sur l’eau et c’est là que le problème commence.       
                                   
• Nous avons besoin que la prochaine génération d’entreprises soit solide dans les fondamentaux de la gouvernance d’entreprise.                                 
• Lorsqu’une institution est grande, la gouvernance d’entreprise devient encore plus cruciale car on commence soudainement à se rendre compte que l’échec peut devenir systémique. Le type de risques que vous pouviez prendre lorsque vous étiez en croissance commence à être géré différemment.                     
  
• Aux États-Unis d’Amérique, le président Biden allait subir une opération chirurgicale mineure d’environ 30 minutes, mais il a cédé le pouvoir à son vice-président.       
                                          
• Cela semble simple, mais encore une fois, tout dépend de la discipline et d’une saine gouvernance.       
                                                                  
• Je veux partager mon histoire avec vous. Lorsque j’étais PDG de l’UBA en 2010, le gouverneur de la Banque centrale de l’époque a proposé une politique exigeant que tout PDG ayant passé 10 ans dans ce rôle se retire.                                                                             
• Le lendemain, mon président a convoqué une réunion d’urgence du conseil d’administration et leur réaction a été très intéressante. Tout le monde était contre cette politique et affirmait que la CBN ne pouvait pas imposer un mandat aux PDG.                                                                                                                                    
• Ils voulaient aller au tribunal. J'étais seul à la réunion ce jour-là et j'ai dit non aux membres de notre conseil d'administration.                              
• J'ai dit qu'il y avait cinq circonscriptions à examiner.
  • L'un d'eux est le client ; resteraient-ils avec la banque s’ils apprenaient que nous poursuivions la banque centrale en justice ? Non.
    
  • Deuxièmement, nous avons les actionnaires ; ils abandonneraient probablement leurs actions.
    
  • Le troisième groupe est notre personnel ; S'ils apprennent que nous sommes en justice avec la CBN, ils commenceront à chercher du travail parce qu'ils ne savent pas ce qui va se passer.
    
  • Le quatrième groupe est le régulateur (CBN). Imaginez l'audace de poursuivre votre régulateur en justice. Ils vous montreraient qu'ils sont la CBN et, une fois qu'ils auront terminé, vous n'aurez peut-être même plus de banque, sans parler du fait que vous soyez membre d'un conseil d'administration. Les quatre circonscriptions que j'ai mentionnées ne seraient pas favorables à un procès.
    
  • Il reste une circonscription supplémentaire : Tony Elumelu. Voudrait-il continuer ? Oui, mais cela fait quatre contre un, j'ai donc demandé au conseil d'administration de me permettre de me retirer et nous avons procédé à la nomination d'un nouveau PDG dans les 24 heures. C'est la gouvernance d'entreprise en pratique.   
                                 
• La gouvernance n'est pas la responsabilité d'une seule personne et la plupart du temps, le plus grand test de la gouvernance est lorsqu'elle vous affecte. La capacité de prendre du recul, de regarder les choses de manière globale et de se subordonner dans la décision que vous prenez peut changer la donne.  
        
• Je remercie Dieu et notre conseil d'administration d'avoir pris la décision de me quitter à ce moment-là parce que je serais toujours dans ce monde. Cependant, le monde dans lequel je vis aujourd’hui est plus amusant et plus actif.
  
• C'est pour cette raison que nous avons créé Heirs Holdings et la Fondation Tony Elumelu.                                                                    
• Heirs Holdings est une entreprise familiale qui a des intérêts dans plusieurs secteurs de l'économie nigériane et africaine, des services financiers, de l'énergie, de l'immobilier, de la technologie, de l'hôtellerie aux soins de santé.                                                                            
• Avec un groupe aussi diversifié que Heirs Holdings, nous interagissons avec différents régulateurs et jouons dans certains des pays les plus réglementés au monde.                
                              
• UBA est la seule banque africaine qui accepte des dépôts aux États-Unis d'Amérique et il n'est pas facile d'opérer dans cet environnement réglementaire, mais nous y sommes capables parce que nous avons commencé progressivement il y a longtemps.                                                         
• Le cheminement vers la création d’une entreprise durable fondée sur des principes et des pratiques de gouvernance solides est essentiel à une croissance durable. Pour réussir en permanence, il faut être motivé par des valeurs fondamentales, une culture et des pratiques saines et une gouvernance d'entreprise.                            
• En 2012, suite à la politique de la CBN selon laquelle les banques devraient se départir de leurs investissements qui ne sont pas essentiels au secteur bancaire, cela a été un autre test de notre engagement en matière de gouvernance et de professionnalisme.
  
• Nous avons transféré les actions existantes d'UBA pour devenir actionnaires des sociétés qui appartenaient auparavant à la banque.      
  
• Ainsi, UBA Registrars est devenu Africa Prudential, UBA Investment Bank est devenue United Capital.                                                        
• Nous l'avons fait encore une fois en raison de notre engagement envers la gouvernance d'entreprise et de la nécessité de garantir que les entreprises fonctionnent correctement et que les gens ne soient pas lésés.   
                                                                           
• Lorsque vous faites des choses comme celle-ci, elles ont des implications significatives à bien des égards, en particulier parmi le personnel de l'entreprise. 
  
• Mon message à nos futurs dirigeants d’entreprise et même à ceux qui sont déjà en place est que nous devons comprendre que pour réussir continuellement, il faut être motivé par des valeurs fondamentales, une culture et des pratiques saines, ainsi qu’une gouvernance d’entreprise saine.            
  
• La gouvernance d’entreprise est globale dans sa portée et dans ses moteurs.           
                                                                     
• Cela nécessite d'examiner l'organisation dans une perspective à 360 degrés : depuis la mise en œuvre de politiques et de procédures solides jusqu'à l'embauche objective des bonnes personnes possédant les aptitudes et compétences pertinentes, jusqu'à la mise en œuvre des bons systèmes, en faisant les choses de manière structurée et prévisible, et tenir des registres.                                                            
• La gouvernance d’entreprise a parcouru un long chemin, grâce aux efforts des régulateurs du secteur et d’organismes comme l’IOD, qui font toujours pression pour des normes plus élevées.          
                                      
• Mais comment imprégner la culture de nos plus jeunes ? Nous avons commis des erreurs, nous devons donc nous efforcer d'éviter qu'ils ne répètent celles que nous avons commises. Qu'il soit vrai que nous avons souffert pour eux, alors laissez-les partager nos histoires.                                                            
• Ma suggestion à l'IOD est d'inviter de temps en temps lors de vos programmes, webinaires et sessions, quelques personnes comme nous l'avons fait aujourd'hui pour partager leurs échecs et ce qu'elles auraient pu faire mieux. Cela aiderait ceux qui nous suivent.          
      
• À la Fondation Tony Elumelu, une partie de la formation commerciale que reçoivent nos entrepreneurs porte sur l'importance des systèmes de gouvernance pour la croissance durable de leurs entreprises.    
           
• Nous pensons qu’il ne s’agit pas seulement de donner $5,000 ; ce qui est plus important, c'est de vous préparer et de vous donner les moyens de gérer ce $5,000 lorsque vous l'obtiendrez.                   
                                           
• Je pense qu’il y a un manque de compréhension de ce qu’est la gouvernance et qu’elle est considérée comme réservée aux sociétés cotées en bourse et aux grands conglomérats, mais nous espérons que ce n’est pas le cas.
  
• Un engagement et une socialisation continus lors de forums comme celui-ci contribueront à inculquer le bon esprit à nos jeunes entreprises alors qu'elles tentent de se développer.

• Nous avons besoin de notre propre Steve Jobs, nous avons besoin de notre propre Apple, la première entreprise à coûter un billion de dollars en capitalisation boursière.

• Nous avons besoin de notre propre Microsoft. Nous devons commencer à bâtir des institutions qui durent. Nous devons construire des institutions qui ne commenceront pas avec Tony et ne mourront pas avec Tony.

• Nous devons avoir notre propre JP Morgan. Pour moi, cela devrait être notre aspiration et la solution à cette aspiration est une saine gouvernance d’entreprise.

• Permettez-moi de conclure ici et de remercier l'IOD d'avoir organisé cet événement et d'avoir reconnu la nécessité d'impliquer la jeune génération de chefs d'entreprise sur cette question la plus fondamentale.

• Merci.

Tony O. Elumelu, ESCROQUER
Président,

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